SEGUNDO PRINCIPIO: El Cruce de Fronteras
El líder se enfrenta a responsabilidades que son críticas. Sabe que el éxito nunca está garantizado. Al contrario, siempre habrá que tallarlo con esfuerzo, moldeando la roca de la interacción humana con las herramientas de la colaboración y la cooperación. El primer principio nos muestra el proceso mediante el cual se realza, en gran medida, el potencial para la colaboración y la cooperación. ¿Qué viene después? ¿Qué tiene que suceder cuando se ha formado la comunidad y ya hay un sentimiento común de identidad? Para que se hagan las cosas, el líder tiene que ayudar a la comunidad a cruzar fronteras que son muy reales. La historia bíblica de Moisés y el antiguo pueblo de Israel es una ilustración impactante y convincente de este principio. Vemos allí que el pueblo de Israel forjó su percepción de comunidad a lo largo del tiempo, viviendo las dificultades de la esclavitud y el cautiverio en Egipto. Sin embargo, su futuro no estaba encasillado en las piedras que los faraones usaban para construir las pirámides. Al contrario, su futuro estaba a la distancia, en lo que Abraham conocía como la “tierra prometida” cuando dejó la antigua Mesopotamia. Y para llegar allí, alguien iba a tener que guiarlos, de modo que pudieran cruzar las fronteras que los separaban de su futuro ofrecido. Por otro lado, Jesús reconoció un ambiente similar en torno a su vida y ministerio. La opresión de Roma tal vez no fuera tan aplastante como la de la esclavitud de Egipto. En ambas situaciones, sin embargo, la falta de libertad imponía fronteras invisibles que había que cruzar antes de que el pueblo pudiera vivir la libertad, lo que sería su destino en última instancia. Pensemos por un momento en las fronteras. ¿Cuántos tipos de fronteras crees que existen? Es obvio que están las físicas: los límites reales impuestos para restringir el movimiento o progreso hacia la concreción de una meta u objetivo. Pero también hay otro tipo de fronteras que tenemos que cruzar para alcanzar determinadas metas u objetivos. Y algunas son de naturaleza cognitiva. La frontera o límite cognitivo es invisible porque existe en la mente. Existe como plano de obra o esquema. Forma parte de nuestra biblioteca de referencias. Cuando se nos presenta el problema de una exigencia en particular, automáticamente consultamos nuestra colección interna de referencias en relación a dicho problema o exigencia. Jesús dijo en una ocasión: Ustedes han oído que se dijo a sus antepasados: “No mates, y todo el que mate quedará sujeto al juicio del tribunal”. Pero yo les digo que todo el que se enoje con su hermano quedará sujeto al juicio del tribunal. Es más, cualquiera que insulte a su hermano quedará sujeto al juicio del Consejo. Pero cualquiera que lo maldiga quedará sujeto al juicio del infierno (Mateo 5:21-22, cursivas añadidas por el autor).
En este ejemplo, Jesús observó un límite cognitivo que debían cruzar quienes le escuchaban, si querían comprender su propósito: “Han oído que se dijo […] pero yo les digo …”. Es decir, que solo porque siempre hayamos hecho tal o cual cosa de una forma en particular, no tenemos que pensar que siempre hay que hacerlo del mismo modo. Es probable que sea bueno cambiar. Como líder, puede servir de mucho entender algo más sobre los límites cognitivos. He usado este término durante un tiempo para describir las demarcaciones que hay entre lo que se vive en general y se afirma como forma de la realidad actual, y lo que podría ser totalmente distinto de lo que uno supone originalmente. Podemos verlo en la referencia a las palabras de Jesús: “Han oído que se dijo […] pero yo les digo …”. Es que hay mucho más en cuanto a entender apropiadamente los límites cognitivos que verlos meramente como marcadores que diferencian lo conocido y aquello en lo que creemos, de lo que puede ser nuevo, no hemos probado, o simplemente esté más allá del horizonte de nuestra visión intelectual. Earnest Hartmann ofrece esta explicación acerca de los límites cognitivos: Hartmann describió dos extremos de la personalidad: los que tienen límites “delgados” y los que los tienen “gruesos”. Los que tienen los primeros, suelen sentir inusual empatía, son inusitadamente francos en las entrevistas sicológicas, se involucran rápido e intensamente en las relaciones, y sus pensamientos y sentimientos fluyen con facilidad. Se refiere a ellos como que están “sin defensas”, en el aspecto sicoanalítico. Suelen carecer de los mecanismos defensivos que usan otros para mantener lejos de su visión consciente todo material incómodo. “Pareciera que en sus mentes todo fluye al unísono. No separan las cosas. No tienen barreras ni muros que los separen del mundo” […] Pero los que tienen límites gruesos, por otra parte, son obstinados, erigen defensas, son sólidos y tienen “muchas murallas”³. Aquí tenemos claramente una de las informaciones más interesantes en cuanto a los límites cognitivos. Podría argumentarse que, para facilitar el cruce de los límites o fronteras cognitivas, uno tiene que hacer más que solo llevar a la gente del otro lado de los umbrales intelectuales que implican las ideas nuevas. Los límites en la mente, según el estudio de Hartmann, pueden ser delgados o gruesos. La formación de la comunidad tal como la describimos aquí, puede ser la inversión más importante que haga un líder. Al trabajar con individuos que tienen límites cognitivos gruesos, pero que se rodean de personas cuyos límites son delgados, habrá que ser un líder con más herramientas que la sola inteligencia. La comunidad tendrá que formarse y nutrirse de modo que pueda brindar un entorno en el que ambos tipos de personalidades puedan: sentirse lo suficientemente cómodas como para expresarse, invertir de sí en el proceso y comprometerse a la tarea, objetivo o meta propuestos. Moisés tuvo que haber enfrentado muchos límites cognitivos. El pueblo de
Israel debe haber tenido referencias muy frescas de numerosas suposiciones, aunque muchas de ellas no podían probarse ni refutarse. Simplemente servían como controles o mecanismos de orientación que establecían límites tras los cuales no querrían aventurarse. Los líderes entienden ese elemento crítico y esencial que ha de seguir a la formación de la comunidad. La comunidad tiene que ser guiada para cruzar esos límites intelectuales y también los cognitivos o fronteras internas que imponen características y limitaciones. Los grupos que forman una comunidad sin reconocer ni atravesar los límites cognitivos se arriesgan a ser disfuncionales, en el peor de los casos, o a alcanzar un valor limitado si pensamos en la mejor alternativa. O, sencillamente, tal vez queden atrapados en el capullo del sentimentalismo, sin llegar jamás a aprovechar su verdadero potencial.
LA FORMA EN QUE PENSAMOS
Por dicha para nosotros, nuestro Creador nos hizo con hemisferios cerebrales, de los cuales hay uno que gobierna nuestros procesos de pensamiento (la cognición, de donde proviene el término “cognitivo”), en tanto que la otra gobierna los procesos emocionales (afectivos). Es decir, que somos capaces de pensar y sentir. Los dominios cognitivo y afectivo operan en nuestra experiencia cotidiana. Pensar es muy importante cuando se trata de la habilidad del líder. En efecto, el pensamiento crítico no puede alentarse en las culturas en las que la norma dicta
que se busque la conveniencia, la poca profundidad y el pensamiento con patrones establecidos. El líder, por tanto, tendrá que tener aguda conciencia de las diversas barreras que actúan como obstáculos en el camino de la productividad y los logros. Las barreras cognitivas internas, sean delgadas o gruesas, presentan un desafío a la comunidad que acaba de formarse y busca concretar su propósito u objetivo. OTRA Definición Hay tantas definiciones de liderazgo como autores sobre el asunto. Aquí podremos considerar algunas: El liderazgo es la conducta orientada al objetivo que promueve la participación y vincula el éxito de la misión a la intervención del equipo. El liderazgo tiene que ver con las conexiones y la colaboración. El liderazgo tiene que ver con la influencia. Para poder guiar a las personas al otro lado de los límites cognitivos, o de cualquier tipo de frontera, el líder tendrá que entender cómo pensamos los seres humanos. Así como no hay dos personas que escriban con la misma letra o estilo, no habrá dos personas que piensen de manera idéntica. Veamos algunos de los potenciales patrones que existirían:
Hay personas que poseen un conjunto estudiado de parámetros y procedimientos, que siguen con atención, y mediante el cual procesan todos los datos que reciben. Es claro que no hay nada de malo en este estilo de pensamiento. Es más, es una conducta que nos hace previsibles. Si hay una relación lo suficientemente formada con esa persona, uno puede decidir de antemano la estrategia o preferencia para el trabajo, porque podrá anticipar sus respuestas. Es la persona que ha hallado una fórmula que parece dar resultado y cuya conducta se vuelve altamente predictible para sus amigos cercanos, compañeros y familiares. Hay personas que cada día despiertan en un mundo nuevo. La espontaneidad, más que la predictibilidad, parece ser la regla. No hay patrón correcto o incorrecto. Solo hay diferencias en la forma en que operan las pequeñas células grises. Solemos hablar de la orientación del hemisferio izquierdo (que se ocupa de procesar reglas, del raciocinio y la lógica, etc.) y describimos al hemisferio derecho como dominado por la creatividad, lo lúdico y las emociones. Es posible decir que nacemos con una preferencia predeterminada por uno de los dos dominios. Pero hay algo que es cierto: podemos desarrollarlos de manera intencional, aprendiendo a incorporar rutinas diferentes y distintos procedimientos para procesar la información. La cultura dominante en la que nacemos y nos socializamos tiende a reforzar determinados patrones de pensamiento en cuanto a la forma en que recibimos la información. En efecto, la cultura tiene un profundo impacto tanto en la sociedad como en cada persona. A menudo incorporamos puntos de vista ya establecidos
sin reflexionar ni evaluar. El racismo, el prejuicio y el nacionalismo son solo tres ejemplos de cómo puede informarse la ética mediante los valores dominantes de la cultura en la que estamos inmersos, en especial si la persona no evalúa esos valores de manera crítica. La experiencia tiene su efecto en el producto del pensamiento individual. Puede reforzar o minar las creencias heredadas o adquiridas. Las experiencias negativas, anticipadas aun antes de que sucedan basándonos simplemente en las bases del poder de sugestión y propaganda, tienden a confirmar los sentimientos como el racismo o el prejuicio. Intentemos imaginar los muchos límites cognitivos que se presentaban como obstáculos al liderazgo y ministerio de Jesús. Sus discípulos estaban inmersos en una cultura con valores predeterminados, con actitudes preestablecidas con respecto a las mujeres, los gentiles, los enfermos, además de que tenían creencias rígidas en cuanto a que conocían cuál era la forma correcta de adorar a Dios. Jesús, como líder, entendía los desafíos que implicaba llevar a esa comunidad de discípulos—recientemente formada—al otro lado de los límites cognitivos, para así darles las herramientas y el poder que necesitaban en un ministerio que cambiaría al mundo. Y no lo hizo criticándolos inicialmente, ni menospreciando la forma en que pensaban. Los desafió a que vieran las posibilidades de cruzar ese límite invisible que separaba lo viejo de lo nuevo. En algunas situaciones, esos límites se habían convertido en barreras, más que en fronteras. En consecuencia, Jesús les mostraba todo el tiempo a sus seguidores un camino nuevo y mejor.
HORA DE ACTUAR Como líder, es hora de reconocer los límites potenciales que tal vez los miembros de la comunidad no quieran cruzar. Tu comunidad está formada por personas, aunque haya pasado a ser una colectividad, alejándose de lo azaroso que implica ser solo un grupo de personalidades individuales. Escucha las historias de la comunidad y sus miembros, puesto que son únicas. ¿Qué es lo latente en esas historias que puede identificar los límites cognitivos o los umbrales intelectuales que hay por delante? Anticipa los límites personales que pudieran marcar la experiencia de cada uno de los miembros. Al identificar los límites potenciales que podrían ser obstáculos en el camino al éxito del grupo, piensa en los antecedentes de esos límites. ¿Son fuente de incertidumbre? ¿Hay un pasado en ellos que hay que repasar y considerar? Promueve la seguridad. La comunidad debiera ser un espacio en el que puedan sentirse seguros, a salvo, en el que todos son bienvenidos, valorados, apreciados y alimentados por dentro. Hay personas que aun cuando busquen identificarse con la comunidad y participar en su formación, tal vez sigan teniendo luchas internas dado que su mapa cognitivo contiene muchos límites y fronteras. Cruzar esas fronteras podría presentárseles como algo peligroso. Aun después de pasar tres años asombrosos con Jesús, de verle hablar con la mujer de Samaria y comer con recolectores de impuestos y marginados, Pedro seguía teniendo problemas con la posición de los gentiles en la iglesia que estaba aún en pañales. Para algunos,
vencer las tradiciones tan arraigadas—esas fronteras cognitivas del grupo social dominante—puede representar un esfuerzo y compromiso individual de gran significado e importancia. Para que sea más fácil la travesía que lleve a cruzar los límites cognitivos, tendrás que ser modelo de tu propio mensaje. Jesús fue modelo de su propio mensaje, por lo que rompió paradigmas. Para ayudar a las personas a quitarse el chaleco de fuerza de la tradición y dejar algo de lugar a la creatividad, el progreso y la búsqueda de objetivos, ¡el ejemplo suele ser mucho más potente que la exhortación! Alienta la generación de ideas. Cuando los miembros de la comunidad organizan actividades “generadoras de ideas”, suelen exceder los límites o fronteras que ellos mismos se han impuesto. Y más todavía, ¡saben que las ideas les son propias! Se originan en ellos mismos, no son impuestas ni prescritas por alguien que interviene desde el exterior. La pregunta: ¿Qué intentarías hacer si supieras que no fracasarás?, se ha reiterado en varios grupos durante un tiempo, pero sigue teniendo poder. Es una interrogación que puede dar lugar a estrategias que buscan cruzar fronteras. Reconoce el poder del condicionamiento histórico o ambiental. Recuerda que Jesús comenzó desde donde ya estaban sus seguidores: “Han oído que se dijo […] pero yo les digo …”. Si el destino que está más allá del límite cognitivo vale la pena de veras, su atractivo y su poder servirán más que cualquier crítica al status quo. Investiga. ¿Qué permisos necesitaría la comunidad para liberar la espontaneidad y atreverse a arriesgarse? ¿Quiénes son los cancerberos que pueden ofrecer esos permisos? Como líder tal vez tengas que abrirte camino en un territorio atado a la tradición para que tu comunidad pueda cruzar hacia nuevos paradigmas que lleven a la concreción de objetivos y metas. La comunidad debe ir más allá de esas fronteras cognitivas que la inhiben y limitan, confinándolos a viejos métodos y formas. Si el líder quiere llevar al grupo más allá de las fronteras cognitivas del presente, sin formar primero a la comunidad, descubrirá que la reticencia y la resistencia se le interponen en su camino. TRAZA TU MAPA Para tener éxito y poder guiar a las personas al otro lado de los límites cognitivos hay que entender con claridad qué es lo que implica esa travesía. Porque el cruce de cualquier frontera es un desafío a nuestra forma de pensar, incluso a todo lo que nos hace sentir cómodos. Jesús entendía muy bien la manera de ayudar a las personas a pasar de lo viejo a lo nuevo. Y también sabía que ese desafío requería de otro elemento estratégico. Le echaremos una mirada en la próxima sección.
