QUINTO PRINCIPIO: Armar soluciones que busquen el consenso
Casi todos conocemos alguna organización que lleva adelante sus transacciones de negocios según formatos de sesiones, guiados por autoridades tales como Reglas de orden de Robert⁵. Todos conocemos el proceso de las mociones, aquello de secundarlas, de las enmiendas, de reemplazar mociones, etc. Y también entendemos lo que significa que se convoque a la división de la casa. En el ámbito de la actividad legislativa gubernamental, esa acción puede servir para determinar la precisión y exactitud cuando se trata de votar a favor o en contra de un asunto. El elemento esencial de la división de la casa se encuentra en la palabra clave: división. Al obligar a los miembros a identificarse y dar su voto, los legisladores reconocen la fuente de la fuerza y la oposición. En los gobiernos en los que se les paga a los cabildantes para influir en los legisladores, es muy importante conocer a la oposición. Cuando una de las compañías de servicios públicos del estado de Indiana decidió construir la planta de energía nuclear Marble Hill, surgió un grupo de activistas que se llamaban la Alianza Paddlewheel (le decían la Alianza). Yo estaba estudiando en la universidad de Indiana en esa época y conocí a algunas personas que pertenecían a esa Alianza. Se habían propuesto el objetivo de prohibir la construcción de plantas generadoras de energía nuclear sobre el río Ohio o en sus alrededores. Y como muchas otras agrupaciones similares en esa época, cada vez tenían mayor influencia, se manifestaban en protestas directas y, en general, interrumpían todo intento que buscara construir la planta de Marble Hill. Cuando al fin se clausuraron las instalaciones de Marble Hill, ya se habían gastado 2,8 mil millones de dólares en la construcción y solo se desarrolló un veinte por ciento del proyecto. Hoy, sigue allí en la cima de una colina, soportando los vientos y vacía porque se vendieron por centavos todos los costosos equipos que tenía dentro. Dependiendo de con quién hables, te dirán que las instalaciones de Marble Hill se dejaron de construir por la convergencia de dos fuerzas influyentes:
(1) la Alianza Paddlewheel, que crecía al reclutar a defensores de la protesta en contra de la energía nuclear, que de manera eficaz se movilizó, rebatiendo con el poder de su organización, y
(2) un pequeño y grotesco desastre ocurrido en una planta nuclear del estado de Pensilvania, conocida como Three Mile Island. Para ilustrar el quinto principio del liderazgo—el de desarrollar soluciones impulsadas por el consenso—, la Alianza Paddlewheel nos brinda un interesante caso de estudio. En mis conversaciones con miembros de la Alianza, descubrí que llegaban a tener hasta quinientos participantes en sus reuniones. Uno puede imaginarse entonces la diversidad de opiniones e ideas y el nivel de compromiso de un grupo tan importante en los momentos de mayor protesta contra la energía nuclear. Es interesante notar que todas las reuniones de la Alianza se hicieron sin votaciones, ni mociones propuestas, ni división de votos. Operaron únicamente basados en la fuerza de soluciones o aplicaciones fundamentadas en el consenso. Algunos miembros de la Alianza me contaron acerca de los problemas que tuvieron para lograr el consenso entre quinientas personas. Se admite que es mucho más fácil proponer una moción, secundarla, dar oportunidad al debate y luego convocar al voto. Es prolijo, limpio y mucho más sencillo. Pero al acecho y a la distancia, dentro de este modelo, está el fenómeno que se conoce como división de la casa. Una vez contados los votos, se establece el curso de acción. Se pide a los opositores que se sumen a lo que ha propuesto la mayoría. Sin embargo, en la mente del oponente los pensamientos persisten de esa oposición pueden recordarle que estuvo del lado incorrecto de la división.
LOGRAR EL CONSENSO
Toda comunidad necesita un campo de juego que esté nivelado. Como líder tendrás que mantener el campo de juego nivelado, desarrollando aplicaciones que llenen al consenso. Reconoce entonces que cada miembro de la comunidad tiene derecho a hacerse oír con voz y voto. Además, este modelo de consenso valora el entorno del acuerdo más que la mera mayoría de votos. No obstante, para llegar al consenso habrá que enfrentar desafíos. Aquí es donde encontramos la humildad del liderazgo de servicio frente a la arrogancia de las exigencias forzadas. Este modelo requiere de: Tiempo
Disposición a escuchar Expresión Estudio y evaluación Colaboración Negociación Compromiso Para llegar al consenso, aun en una comunidad, los líderes deben prestar atención a más que simplemente lo que se oye como expresiones de opinión verbalizada. Es muy importante preservar la integridad de la comunidad. ¿De qué sirve poner en acción lo decidido si quedan miembros alienados en la comunidad? Solo se logrará sabotear los propósitos y objetivos de la comunidad. ¿QUÉ SIGNIFICA “CONSENSO”? Si el proceso mediante el cual la comunidad llega al consenso no se entiende del todo, lo más probable es que no esté bien definido, que no esté en claro. Hay al menos cinco elementos clave en todo consenso: Consenso no significa que todo el mundo esté totalmente de acuerdo con la configuración final de la decisión o acción. Una de las características del proceso de llegar al consenso es estar al tanto de que los miembros de la comunidad traerán una enorme cantidad de ideas, experiencias y preferencias distintas. Es ridículo imaginar que se pueda proponer un plan “talla única”. Si la comunidad ha sido fiel a los principios que mencionamos anteriormente, cuando lleguen a este punto debiera haber ya un aprecio natural por los puntos de vista ajenos. La realidad de las ideas, perspectivas y opiniones diversas no es un hecho al que debamos temer. El desacuerdo con ciertos elementos y detalles de la propuesta ha de reconocerse y valorarse. Consenso no significa que todos los de la comunidad piensen igual. Si el consenso significa solamente que la comunidad ha creado un grupo de gente que dice “sí”, entonces tal vez ni valga la pena el esfuerzo. En un mundo en el que la conexión y la colaboración son el mantra del liderazgo eficaz, se da la bienvenida a los diversos puntos de vista, perspectivas e ideas como recursos necesarios para mejorar el proceso de la toma de decisiones. La riqueza de toda comunidad se mide por la abundancia, no por la escasez, de ideas que se aportan ante cada problema o desafío. La lealtad de la comunidad no se puede exigir, ni se puede medir, según la uniformidad con la que cada miembro se alinee con el pensamiento de los demás. El viejo modelo de liderazgo basado en el comando y el control ejercía la coerción para acorralar los pensamientos e ideas divergentes. Ha habido líderes que emplearon todo tipo de técnicas intimidatorias para obligar a las personas a pensar del mismo modo. Llegar al consenso jamás implicará que haya pensamiento uniforme. Más bien, implica mucho más que eso. Consenso significa que cada persona quiere actuar dentro de la comunidad de manera colaborativa, cooperativa y beneficiosa. Las comunidades que alcanzan esta etapa revelan un nivel de madurez que claramente modela y refleja el carácter y mensaje de Jesús. Poner las necesidades de la comunidad por delante de todo interés egoísta es lo que marca a la persona madura. Por supuesto, nadie debiera sacrificar sus convicciones y valores principales simplemente en pos de algún tipo de entorno artificial que diga: “¿No podemos llevarnos bien entre nosotros?”. La posibilidad de invertir de uno mismo en la acción que no traicione los valores y las convicciones centrales será lo que tengamos que explorar, siempre como primera medida. Las comunidades suelen necesitar instrucción en cuanto a esta etapa del desarrollo. Es un esfuerzo y representa mucho trabajo. La negociación, la discusión, el dar y recibir, son elementos esenciales de la comunidad que intenta llegar al consenso. Después de todo, la comunidad busca desarrollar aplicaciones o soluciones específicas para sus necesidades. La variedad de ideas exploradas representará a los distintos lentes con los que cada persona ve la realidad. Esos lentes no necesariamente serán correctos o incorrectos. Sencillamente, son diferentes. La comunidad necesita aprender a valorar y apreciar su diversidad. Consenso suele significar que se está dispuesto a sacrificar preferencias personales si ello no implica renunciar a valores morales o éticos. Jesús era Dios y hombre al mismo tiempo. No aprendió a hacerse Dios a través de sus experiencias en la tierra. Él era Dios hecho carne. Como hombre, sin embargo, Jesús vivió lo que todos vivimos cuando nos enfrentamos al desafío de ciertos cursos de acción en conflicto. Cuando su cruz se levantaba amenazante y enorme en el escenario de su oración de medianoche con su Padre, el desafío le parecía superior a su capacidad humana. Jesús sacrificó sus preferencias humanas por el destino que ya era suyo, antes de que se formaran los fundamentos del mundo. Y renunció por voluntad propia a sus derechos, sometiéndose a la voluntad del Padre. Puesto que entregó su vida como pago en rescate por nosotros, disfrutamos de los beneficios de la maravillosa gracia de Dios, que incluye la comunión con él, la participación en su comunidad (la iglesia) y los beneficios de la vida eterna. Cuando las comunidades aceptan el desafío de cruzar las fronteras cognitivas y ponen a prueba sus suposiciones, llegando luego a acuerdos provisorios, están reconociendo algo muy importante: afinan la mejor respuesta que creen ser capaces de lograr y se preguntan entonces qué es lo que cada uno de los miembros de la comunidad invertirá en la acción, como inversor completamente comprometido. Esas comunidades reconocen que aun los mejores esfuerzos tienen imperfecciones o defectos invisibles, pero la acción representará de todos modos esos esfuerzos y la respuesta que corresponde es que lleguen al consenso y actúen. Consenso significa encontrar lo suficiente en la decisión, acción o solución propuestas, como para que cada uno pueda acordar que se sumará a esa acción y la apoyará. A menudo, lo que más nos dice acerca del trabajo de una comunidad es el compromiso continuo y en evolución, así como también el apoyo que se brinda a ese emprendimiento por parte de cada uno de los que conforman la comunidad. Vuelve a leer eso. Verás que el énfasis está en dos elementos:
(1) en el compromiso por convicción, basado en la presencia de suficientes elementos para el acuerdo; y
(2) en el apoyo subsiguiente. Muchos hemos participado de reuniones de negocios o corporativas en las que las transacciones se llevaban a cabo según las Reglas de Orden de Robert. Después de tomar decisiones, de votar y contar los votos, se manda a los miembros a salir de la reunión apoyando la voluntad de la mayoría, aun si hubiesen votado en contra. Si bien parece noble, para los que rechazaron la acción o consideraban una alternativa diferente, esto representa un desafío o problema. El esfuerzo por llegar a la acción basándose en el consenso tal vez no sea menos exigente, porque a cada uno se le pedirá que busque puntos comunes con los demás. A su vez, estos puntos podrán traducirse en vínculos de acuerdo. Habrá mucho espacio para el desacuerdo o para opiniones distintas. Pero lo que haya en común brindará el espacio suficiente como para que los miembros reconozcan el valor de organizar esfuerzos en torno a las áreas en las que se ha llegado a un acuerdo. Al negociar de este modo, cada persona invierte de sí en alguna parte del proceso. Sí, es cierto que algunos invertirán más que otros. Pero el factor clave es que todos invertirán lo suficiente como para decir por consenso—no por votos—que se recomienda la acción que se ha decidido. EL INDIVIDUALISMO (EL ENEMIGO DEL CONSENSO) La cultura estadounidense tiene una historia de fuerte individualismo. Los personajes de nuestras instituciones surgen mayores que la vida misma. El héroe es el que se impone, supremo, como autor de las decisiones. La idea de rendirse en el proceso de llegar al consenso exige que se reconsideren los modelos de liderazgo-servicio. Cuando se exige cumplir con los derechos individuales a expensas de la comunidad, es mucho más difícil llegar al consenso. La literatura bíblica describe un modelo de liderazgo que es en verdad compatible con el patrón de consenso. Es más, la Biblia describe el entorno en el que las personas sirven, adoran y ministran como cuerpo de Cristo. Por medio de la analogía, la metáfora del cuerpo es la más adecuada. Es la coordinación integral y minuciosa de todos los elementos del cuerpo lo que representa una expresión armoniosa y sinfónica de la capacidad y el propósito. Las conductas y acciones con sensatez, intencionalidad y significado se hacen posibles porque los miembros, o elementos del cuerpo, están coordinados por las funciones superiores del cerebro. La cultura de lo individual está decayendo lentamente en Occidente para verse reemplazada por lo grupal, con todos sus marcadores de identificación que indican que mediante su compromiso, las personas son las que le dan identidad al grupo. Vemos ejemplos de ello en todos los ámbitos. Aun la ideología cultural puede volverse demoníaca en su expresión y significado. El mal sistémico es de veras una realidad. Y la comunidad cristiana es testimonio de una nueva creación. Es más que una contracultura: es la resurrección, la transformación obrada por Dios. En consecuencia, todos los modelos de vida en comunidad han de reconocer lo que hizo Jesús al unir a toda la humanidad al derribar los muros que la dividían y reconciliarnos con Dios por medio de su obra sacrificial en la cruz.
LA EXPRESIÓN DEL CONSENSO
Cuando todos se consideren dueños del proceso, se sentirán poseedores del producto. Hace muchos años oí en un discurso la ilustración de esto, con la conocida historia del constructor de la catedral. Como sucede con frecuencia, una persona se detuvo a observar un enorme proyecto en construcción. Era uno a escala masiva. Había mucha gente involucrada realizando distintas tareas. El espectador se acercó y le preguntó a uno de los obreros qué era lo que estaba haciendo. El hombre contestó: “Llevo arena para la mezcladora de cemento”. Luego le preguntó lo mismo a otro, quien le dijo: “Estoy poniendo ladrillos”. Impresionado con la dedicación de cada uno a su tarea específica, decidió plantearle a uno más exactamente lo mismo. “¿Qué está haciendo?”, y el tercero respondió: “¡Estoy construyendo una catedral!”. Esta antigua historia nos recuerda que cada proceso puede llevar a expresiones individualistas de responsabilidad personal limitada a la correcta ejecución de dichas responsabilidades, o bien a algo mucho más grande. Cuando todos se sienten dueños del proceso e invierten todo de sí en los resultados, se cierran las brechas entre los individualismos y el grupo se convierte en una comunidad comprometida con algo mucho más grande que el solo hecho de cumplir tareas específicas. Muchas congregaciones sufren a causa de que las categorías se vuelven rígidas. Tienen una lista de obligaciones y responsabilidades que creen que ha de cumplir el ministro. Y hay entonces un muro invisible que divide al ministro de los miembros. Es un muro que demarca lo que se aprecia como labor del ministro y lo que sería el trabajo de los laicos. En esencia, existen dos grupos dentro de la comunidad de fe: el clero—usualmente representado por un pastor o grupo pastoral—y los laicos. Mientras cada grupo cumpla con las tareas que se esperan de él—por ejemplo, los pastores predican, bautizan, casan y sepultan a los muertos en tanto que los laicos dan, oran y escuchan—se marca a perpetuidad una falsa suposición de lo que es el ministerio. Cuando Jesús inauguró su ministerio, seleccionó a una docena de personas en las que invertiría su vida como compañero, colega, socio y mentor. En poco tiempo, ese grupo de personas, con experiencias e historias diferentes, se convirtió en comunidad bajo el atento liderazgo del Maestro. ¿Fue puesta a prueba esta comunidad del primer siglo? ¡Absolutamente, sí! Hicieron falta tres años, más un suicidio, más una muerte horrible y una increíble resurrección para que ese grupo se convirtiera en una comunidad. Y en esos tres años el Maestro jamás dejó de trabajar para hacer de esos individuos tan distintos una comunidad que transformaría al mundo. Cuando llegó el momento en que la comunidad debía ser lanzada al mundo en su misión de difundir el evangelio, el modelo de su Mentor se convirtió en plano de obra, en mapa de su trayectoria. Él oraba y ellos oraban; él enseñaba con autoridad y ellos proclamaban sin miedo; él los mantenía juntos y ellos se reunían todo el tiempo para repasar sus historias y trasmitir inspiración y aliento. ¿Cumplió esta comunidad del primer siglo su misión exactamente igual a como lo habría hecho su Maestro? Tal vez, no. ¿Por qué? Porque su Maestro fue un buen mentor, y por eso su comunidad—que hoy se conoce como la iglesia cristiana—, conocía que sus expectativas excedían lo que él había podido hacer. Su éxito no estaría en repetir exactamente todo lo que había hecho su Maestro, sino en extraer los principios que él inculcó en su forma de pensar. Guiados por esos principios, avanzarían para formar un movimiento global y valiente ¡que lo cambiaría todo! .
EL CONTRATO DE MISIÓN
Cuando la comunidad acuerda soluciones o acciones por medio del consenso, a partir de sus acuerdos provisorios en cuanto a modelos y métodos, puede hablarse del contrato con esa misión. Invirtiendo de sí por medio de este modelo de liderazgo, la comunidad se convierte en agente de servicio, misión y ministerio. Se puede terminar con las jerarquías. El entorno de la misión puede nivelarse para que todos los de la comunidad tengan igual posición. El rango de posibles “socios” se amplía de forma exponencial. Las líneas arbitrarias que demarcan la frontera entre los laicos y el clero pueden desaparecer y, entonces, lo anónimo, la mera observación, se ven como aberraciones y no como opciones que permiten la falta de compromiso.
