TERCER PRINICIPIO: Aclarar conceptos y poner a prueba suposiciones
Jack Mezirow, profesor emérito de educación de adultos en la facultad de educación de la Universidad de Columbia, dedicó gran parte de su carrera a la teoría de la transformación humana. Escuché con atención cuando Mezirow hablaba de la perspectiva transformacional, al dar un discurso en una conferencia a la que asistí. Según esa teoría, la persona podría sentirse atrapada en lo que él llamó “dilema de la desorientación”. Mezirow lo ilustra en un diagrama que denomina “Perspectiva transformacional”.
El dilema de la desorientación se ve seguido de una variedad de inicios y cancelaciones a medida que la persona considera diversas opciones, fuentes de información y posibles consecuencias. A partir de esas experiencias puede darse una transformación de la perspectiva que brindará a la persona dos elementos nuevos esenciales al crecimiento individual:
- Hay una perspectiva nueva, o adicional, que está disponible y que antes no se conocía o no estaba a su alcance.
- Se inicia el proceso de transformación personal. Esta transformación puede llevar al pensamiento crítico o a la reflexión y también a la creatividad y la innovación. Como líder, enfrentarás el desafío de trabajar con personas o instituciones, para ayudarles a laborar y alcanzar sus metas. Eso puede implicar que habrá que ayudarles a pasar por cambios que les permitan prepararse, así como también a la organización, para dar el paso siguiente. LA VERDAD ES ABSOLUTA (LAS SUPOSICIONES SUELEN SER RELATIVAS) En el marco de un grupo, el cambio podría parecer forzado y encontrar resistencia. Como líder, es muy importante que le muestres a la comunidad que es importante aclarar y poner a prueba las suposiciones, sin temor a la desaprobación. Las organizaciones que omiten o desalientan este tercer principio del liderazgo se calcifican y se vuelven rígidas e inflexibles. La organización tal vez haya llegado a un nivel aceptable de lo que conocemos como comunidad, y hasta puede haber identificado las limitaciones de los restrictivos límites cognitivos. Pero si no se les brinda a los miembros el permiso necesario para aclarar los conceptos o valores centrales, poniendo a prueba esas suposiciones, será difícil avanzar hacia la transformación, por lo que el progreso será lento o nulo. A menudo vemos evidencia de que falta ese permiso en la forma de hablar, en las conversaciones que parecen demasiado corporativas. Es más fácil recurrir a lo corporativo y permanecer con la seguridad de las presuposiciones que no se ponen a prueba, que cumplir con la ardua tarea de examinar, aclarar y volver a comprometerse. Si la organización atraviesa el dilema desorientador, al contrario, habrá un momento dorado, una ventana de oportunidad que podría llevar a la organización a vivir una transformación. Si el ciclo de conductas que se imprimen en la conciencia de la organización excluye esta tercera etapa, hay pocas probabilidades de que se alcance una transformación de la perspectiva. No resulta práctico saltar del dilema de la desorientación a una nueva solución sin incorporar los principios anteriores, es decir, los de la formación de la comunidad y el cruce de los límites cognitivos. Además, hay pocas probabilidades de que los cambios resultantes sean perdurables. Y, por otra parte, es muy probable que con el paso del tiempo las conductas viejas se recuperen, con lo cual se corrompen los cambios beneficiosos y hasta se limite la potencial eficiencia.
PASOS HACIA LA TRANSFORMACIÓN DE LA PERSPECTIVA
Hay un chiste bastante viejo acerca de un árbitro de béisbol que responde a la pregunta sobre un lanzamiento en particular. El hombre dijo: “¡No es nada si yo no lo digo!”. A veces, el líder tendrá que evaluar situaciones o circunstancias y buscar formas de alimentar el potencial para el cambio, el crecimiento y los logros. A menudo, no habrá mejor opción que la del dilema de la desorientación. Podemos pensar en unos pasos muy simples, aunque eficientes: Hay que prevenir la pérdida del potencial de la situación al presentar retos a toda evaluación negativa. Si se presenta la situación o circunstancia con tinte negativo, el potencial para la transformación de la perspectiva se verá teñido de oscuro por el pensamiento negativo. Este pensamiento negativo desmoraliza a la comunidad, porque se centra en la pérdida más que en el potencial de ganancia. Aclarar qué cosas no se negocian, identificando lo que es prescindible y protegiendo lo irreemplazable. A medida que avanza el ciclo de la transformación de la perspectiva, queda demostrada la importancia de este tercer principio del liderazgo. Es a través de la aclaración de ideales, principios y valores negativos que la organización o grupo logra extraer lo que resulta no negociable. Y también, el proceso de poner a prueba y revisar, identificará qué es lo que resulta prescindible, al tiempo de proteger a todo lo que sea irremplazable. Es decir, que al aclarar conceptos y poner a prueba suposiciones, uno intenta llegar a las creencias fundamentales que sirvieron como vínculo en torno al cual gira la vida de la comunidad. (Uno podía preguntar si este tercer principio no debiera preceder al segundo. Porque una vez formada la comunidad, ¿no sería bueno que el grupo comenzara a aclarar conceptos y poner a prueba sus suposiciones? Es decir, que para que la nueva comunidad viva la transformación de la perspectiva en la secuencia adecuada, necesita estar alerta al desafío de cruzar primero algunos límites muy importantes). Anticiparse a lo quisquilloso. El tercer principio evidentemente se enfoca en la aclaración y la puesta a prueba. Son dos conceptos importantes en toda estrategia de liderazgo. Pero si uno comienza por aclarar y poner a prueba sin ocuparse primero del desafío de cruzar los límites cognitivos, encontrará que todo se torna quisquilloso. Hay un momento y lugar determinados para aclarar y poner a prueba algo. Si uno salta y se sumerge en cualquier idea o concepto para ver si cumple o no con los parámetros establecidos en el pasado, la idea podría estropearse, dejando un desagradable gusto en todos los participantes. Prestar atención al entorno. Aclarar conceptos y poner a prueba suposiciones han de ser dos cosas que beneficiarán a la comunidad siempre y cuando se ejerzan en el vacío de la introspección. Eso significa que debe haber un entorno en el que se dejen de lado las opiniones en conflicto, o las que compiten entre sí, para poder efectuar un análisis claro y objetivo. Al seguir estos principios la comunidad llega a ver la posibilidad de que ocurra un cambio sistémico. Existe ahora la posibilidad de cruzar esos límites que imponían limitaciones a la comunidad y que convierten a este tercer principio en un elemento eficaz para que las cosas se hagan. La puesta a prueba y la aclaración de valores e ideas, costumbres y convenciones nuevas en torno a las prácticas y actividades del pasado, dan forma a un importante paso hacia la transformación de la perspectiva. Este examen intencional, sin embargo, no podrá darse en un entorno envenenado por la sospecha, la hostilidad o la obstinada resistencia. Y esta es una realidad frecuente, dado que la gente suele invertir de sí en situaciones, perspectivas y prácticas; aunque el cambio presenta riesgos para esa inversión. Si se desarman estos factores, únicamente cuando el líder reconoce que la conexión y la colaboración son la única postura que puede facilitar un entorno positivo, los inversores podrán considerar con calma qué es lo que invierten, sin sentirse forzados o en riesgo. El cambio sistémico no podrá ocurrir si hay resistencia a poner a prueba las suposiciones que subyacen al accionar de la organización. Si sometemos todas las suposiciones de nuestra organización a un escrutinio cuidadoso, estaremos protegiéndonos de la trampa en que caen muchas estructuras, y que se expresa en pocas palabras: Siempre lo hicimos de este modo. Algunos hasta dicen que son las últimas palabras de la iglesia.
EJERCICIOS PARA ACLARAR CONCEPTOS
Si la organización o institución ha pasado por las etapas que llevan a la formación de la comunidad y conoce el desafío de cruzar los límites cognitivos, es hora de poner en práctica la aclaración y la puesta a prueba. A todos nos resulta tentador seguir con los patrones del pasado porque nos sentimos más cómodos, como organización, como institución y aun como familia. Sucede que hasta que pueda demostrarse claramente que esas prácticas han impedido el éxito, la plenitud o la productividad, lo conocido sigue resultando muy atractivo. Por eso, una vez tomado el compromiso de cruzar las fronteras cognitivas, el líder debiera alentar a que se avance en el proceso de poner a prueba y aclarar conceptos y suposiciones. Hay diversos elementos en este proceso: ¿Cuáles son las materias que hay que aclarar y poner a prueba? ¿Quiénes han de participar en este proceso? ¿Qué recursos se usarán en este proceso? ¿De qué manera se evaluará el proceso? ¿Cómo sabremos en qué momento hemos cumplido nuestra tarea? ¿De qué modo determinaremos cuáles son los pasos a seguir?
DETALLES, DETALLES, DETALLES
Este principio, que implica aclarar y poner a prueba suposiciones e ideales, merece que lo examinemos más de cerca. ¿Cuáles son los elementos subyacentes que lo componen? Algunos exigirán nuestra atención: El concepto de la identidad requiere que se lo aclare con frecuencia. ¿Quiénes somos? Hay una cantidad de puntos de partida que debemos tomar en cuenta: ¿En qué estamos de acuerdo respecto de la naturaleza de nuestra identidad? ¿Cómo entendemos nuestra identidad?
¿Es nuestro sentido de identidad heredado? ¿O surgió por consentimiento propio a partir de la naturaleza de nuestra existencia, práctica y misión? ¿Qué piensan los demás que somos? ¿De qué manera ha afectado este entendimiento de nuestra identidad la forma en que percibimos los objetivos, los recursos, las responsabilidades, etc.? ¿Es posible tener un sentido común de la identidad? ¿Cuáles son las implicaciones de que existan muchas identidades en cuanto a nuestras tareas, objetivos y metas? Si esto parece la defensa de un foro en el que la organización se pregunte: “¿Quiénes somos?”, es porque así es, precisamente. Porque si no ponemos a prueba—como corresponde—esta suposición, tal vez descubramos que hay más que una respuesta a esta pregunta. Un principio simple, pero tal vez profundo, que debemos considerar es el que dicta que toda organización que carece de una identidad que se percibe desde el centro, terminará dispersándose con el tiempo, perdiendo eficiencia y certeza, y tal vez hasta rindiéndose para quedar sin misión, debido a que abdicará de sus responsabilidades y las abandonará. Este proceso es muy parecido al de la formación del concepto de marca. Si como organización no nos definimos ante el mundo, este lo hará por nosotros. La comunidad que ha aceptado el desafío de cruzar umbrales intelectuales y límites cognitivos no debe suponer que ya posee una identidad común. La identidad por defecto de muchas organizaciones suele no estar en línea con las realidades
presentes. Suele ser una identidad que se ha idealizado a lo largo del tiempo y ya no es absolutamente precisa. Aun la identidad supuesta de la organización tendrá que ponerse a prueba. El concepto de misión debe someterse a la puesta a prueba y a la aclaración. ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Para qué estamos aquí? Hay varias preguntas que debemos considerar: ¿Qué se supone que hagamos? ¿Qué planes tenemos? ¿Qué metas? ¿Qué objetivos clave tenemos? ¿Cuáles son los parámetros con los que medimos nuestra actividad? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué suposiciones, en cuanto a la misión de la organización, han ido surgiendo? Si se reconocen las posibilidades que implica el cruce de los límites cognitivos, el grupo o comunidad podrá verse obligado a redeclarar su misión. Si la comunidad llega a la nueva perspectiva, o cruza un umbral importante, ¿se relacionará su misión original con los nuevos desafíos que enfrente? Algunos de los miembros de la creación de Dios cumplen tareas que se basan en la información que sus cerebros archivan basándose en lo que se les ha impuesto. Hay organizaciones con capacidad para imprimir instrucciones en cuanto a cómo se hacen las cosas, pero esas instrucciones pueden haber dejado de ser eficaces. ¿Qué pasa si la misión de una organización ya no es compatible con las características de la comunidad a la que sirve? ¿Qué hacer entonces? ¿Y si la misión permanece pero las metodologías utilizadas ya no dan resultados, o no sirven como herramientas eficaces para seguir adelante con la misión? Algunas organizaciones ya no reconocen su misión porque le ha sido entregada a distintos grupos sucesivos y los miembros de esta segunda, tercera o cuarta generación, ya no se identifican con la misión de los fundadores originales. Si bien habrá quienes prefieran que la misión se vuelva a formular, como aquello de borrón y cuenta nueva, lo más sabio sería ver esto como una oportunidad en la que la comunidad puede poner a prueba cada suposición. Un punto de partida ha de ser examinar los ideales y las costumbres enraizados en los elementos subyacentes de la comunidad. La historia suele revelar señales y marcadores que no pueden pasarse por alto en el proceso de aclaración de suposiciones y puesta a prueba de ideales, porque tienen relación con la misión de la organización. Puede haber indicios que tal vez refinan y aclaren una misión original. No deben ahorrarse esfuerzos que tal vez logren brindar conexión con la misión original y una expresión, de esa misión que se conecte con el nuevo entorno en el que existe ahora esa organización. Es obvio que la identidad y la misión solo son dos elementos o conceptos afines a la aclaración y la puesta a prueba. Hay, tal vez, muchas otras áreas que vale la pena estudiar del mismo modo. ¿De qué naturaleza es la vida que tenemos en común? ¿Hasta dónde llega nuestra responsabilidad? ¿Cuáles son los mecanismos de equilibro que operan de manera invisible dentro de la comunidad? ¿Hasta dónde distribuimos el poder? Como corolario, ¿cuáles son los medios o mecanismos de poder? ¿De qué modo pueden los miembros de la comunidad asumir y cumplir con los distintos elementos de la misión común de la colectividad? ¿Qué noción tenemos de nuestro futuro? ¿Qué es lo que creemos que nos tiene deparado el futuro como comunidad? ¿Qué nivel de resistencia al cambio observamos? Siempre hay un grado de riesgo en el proceso de aclaración y puesta a prueba. La madurez, la sinceridad y la integridad son ingredientes importantes que tienen que estar presentes para asegurar que este proceso sea viable. Siempre hay también potencial para los malos entendidos. Pero hay que recibir con agrado las diferencias de opinión, si son sinceras. Los líderes eficientes prestan atención al establecimiento de la confianza, la aceptación mutua, el sentido del actuar en conjunto. Si son estos los factores que dan carácter al entorno, el proceso de aclarar y poner a prueba conceptos y suposiciones llevará a nuevos entendimientos y opciones que han de abrir las puertas al siguiente nivel de eficiencia y consecución de objetivos. PONER A PRUEBA ¿O NO? Las suposiciones primarias que gobiernan las operaciones y estrategias de las organizaciones suelen estar condicionadas por la cultura. Sin una revisión periódica, existe la posibilidad de que dejen de brindar el apoyo suficiente al objetivo o meta de la organización. Una vez aclarado y puesto a prueba un concepto, sus suposiciones estarán disponibles para que la comunidad las acepte y adopte. Sin este proceso, las limitaciones de las perspectivas fijas podrán inhibir: La capacidad de respuesta ante el cambio y la oportunidad. La capacidad para distinguir entre la tradición, la costumbre y la inflexibilidad que produce el endurecimiento de las categorías. La capacidad de ser ágiles como organización, aspecto esencial para la respuesta inmediata a los escenarios cambiantes. Para lograr que se hagan las cosas, hay otro principio que entra en juego aquí. Sin él, podrá actuarse, pero quedará una pregunta en el aire: ¿se actúa con propósito, con intención, orientados a la misión y los resultados? ¿O se trata nada más que de pura actividad?
